Интеграция - требование рынка

Объединенная авиастроительная компания может быть создана уже в конце 2006 года
НПК "Иркут" - одна из наиболее мощных и динамично развивающихся корпораций в российском оборонно-промышленном комплексе. О том, благодаря чему стал возможен такой успех, - в интервью председателя совета директоров НПК "Иркут" Олега Демченко, который отмечает 13 октября свое 60-летие. "ВПК" присоединяется к многочисленным поздравлениям в адрес юбиляра.
- Олег Федорович, расскажите, пожалуйста, что такое НПК "Иркут" сегодня? Какие цели стоят ��еред корпорацией сейчас и в перспективе?
- "Иркут" сегодня действительно представляет собой полноценную корпорацию. Базовым элементом НПК является Иркутский авиационный завод. Плюс к этому следует добавить такие структуры, как "ОКБ им. А.С. Яковлева", КБ им. Бериева, которое занимается гидроавиацией, КБ "Русская авионика". Таким образом, НПК "Иркут" как юридическое лицо представляет совокупность как разработчиков, так и производителей. А это, собственно, и есть авиационная корпорация.
Особо хотел бы сказать о тех обнадеживающих перспективах, кото рые открываются в связи с объединением "ОКБ Яковлева" и НПК "Иркут". Надо учесть, что потребности мирового рынка в самолетах марки "Су" ограничены, так как эти машины все-таки относятся к классу тяжелых истребителей. Что касается "Иркута", то корпорация завершает поставочный контракт по Су-30МКИ с Индией, после чего переходит на лицензионный контракт по выпуску 140 таких истребителей на базе индийской корпорации ХАЛ. Еще один контракт - поставки 18 Су-30МКМ в Малайзию. Остальные договоры со странами Юго-Восточной Азии и Африки пока еще только прорабатываются. То есть если говорить о загрузке корпорации с точки зрения производства самолетов "Су", то она ограничена. Надо думать о будущем - что делать дальше.
В этом плане объединение "Иркута" с "Яком" дает возможность выйти на рынок учебно-тренировочных самолетов. По оценкам независимых экспертов, которые занимаются анализом авиационных рынков, эти потребности до 2012 года оцениваются в 1600-1800 самолетов. Оптимистические прогнозы - до 2000 штук. На сегодняшний день у Як-130 реальный конкурент - пока лишь итальянская фирма "Аэрмакки", с которой мы длительное время весьма успешно сотрудничали в рамках совместного проекта Як/АЕМ-130. Сотрудничество с "Аэрмакки" позволило получить средства на финансирование работ по созданию учебно-тренировочного комплекса Як-130 для Военно-воздушных сил РФ. В результате десятилетней работы (1992-2002 годы) "ОКБ Яковлева" выиграло конкурс на создание машины для повышенной подготовки летного состава и получило госзаказ на постройку опытных образцов Як-130 в учебно-боевом варианте. А наши итальянские коллеги разработали в конечном итоге чисто учебно-тренировочную машину, на которой даже не предус��отрена установка вооружения.
Кроме стран НАТО, остальной рынок учебно-тренировочных и учебно-боевых самолетов сегодня свободен. В 2005 году мы заканчиваем испытания Як-130 и, начиная с 2006 года, можем его уже продавать. А это уже корпоративные интересы. Это загрузка Иркутского авиазавода и НАЗ "Сокол". Естественно, все будет зависеть от заказов.
На сегодняшний день "Иркут" - это единственная частная корпорация. В "ОКБ Яковлева" нет государственных акций, в корпорации "Иркут" государство владеет только 14,7% акций. Мое личное мнение - государство обязано у частвовать в любой частной корпорации ОПК и иметь свой, даже блокирующий пакет акций. И это правильно, потому что на государство должна работать корпорация, пусть и частная, но обязательно с долей государственного капитала. Это открывает дорогу к гособоронзаказу, создает необходимые условия для слаженной совместной работы с "Рособоронэкспортом".
Вот это первый момент. Второй момент - на сегодняшний день корпорация "Иркут" занимается самолетом Бе-200. Первые два самолета уже сданы. Одна машина у нас уже летает в Италии и даже гасит на Сардинии пожары. О на сдана во временный лизинг на три месяца. По результатам полетов может быть принято решение о том, чтобы в Италии структуры, аналогичные нашему МЧС, закупили от двух до четырех Бе-200 или взяли в лизинг. Идут переговоры с Хорватией - поставка двух Бе-200 в счет погашения российского долга этой стране. Развиваются отношения с ЕАДС по продвижению самолета Бе-200. Подписаны предварительные документы, протокол о намерениях. Наш самолет должен быть сертифицирован по европейским нормам. Это потребует больших затрат, но это надо обязательно делать.
- На слуху т акие фамилии топ-менеджеров "Иркута", как Федоров, Демченко, Цивилев, Безверхний. Каким образом между ними распределены функциональные обязанности и идеологические нагрузки с точки зрения бизнеса и продвижения на рынках продукции корпорации?
- Господин Федоров - президент НПК "Иркут" и на днях он назначен генеральным директором РСК "МиГ". На собрании акционеров, которое прошло у нас в июне 2004 года, был существенно изменен состав совета директоров. Введено пять независимых директоров. Это связано с требованиями о прозрачности корпорации. Распределен��е обязанностей осуществлено следующим образом. Совет директоров принимает стратегические решения по развитию корпорации, финансовые планы и пр. Есть правление, и на этом собрании акционеров оно было изменено. Раньше был исполнительный орган в лице президента компании, теперь есть еще и правление. Потому что риски возрастают, их много и одному человеку очень сложно принимать все решения. Даже на уровне управления компанией, не говоря уже о совете директоров.
Я в качестве председателя совета директоров НПК "Иркут" отвечаю за общую стратегию предпри ятия и политическую стратегию. Президент отвечает за политику и конкретную деятельность. Безверхний является членом правления и членом совета директоров. Он полностью занимается внешнеэкономической деятельностью нашей корпорации и, кроме того, стратегическим планированием и корпоративным строительством. Цивилев занимается чисто финансовыми вопросами, причем не только компании "Иркут", но и дочерних предприятий - фирмами Яковлева и Бериева, а теперь - и РСК "МиГ". Вот такое распределение обязанностей. В основном все решения принимаются на правлении, е сли надо - выносятся на совет директоров.
- "Иркут" - первый пример успешной работы на фондовом рынке, на рынке кредитования. Финансовый блок во многом определяет успешность функционирования всей корпорации. Можно иметь массу технических и маркетинговых идей, но реализация, в конечном счете, будет зависеть от состояния финансов.
- Сейчас мне достаточно просто говорить на эту тему, и я объясню почему. Я стал членом команды корпорации "Иркут" сравнительно недавно. У нас переговоры по объединению шли во многом по моей инициативе. Пока все попытки соз дать единую авиационную компанию в течение многих лет были безуспешны. Меняются концепции, правительственные решения, но продвижения в этом вопросе нет. Для меня не секрет, что является причиной успешного выполнения контрактов "ОКБ Яковлева" с Италией, Израилем, Южной Кореей и сейчас с Китаем. "ОКБ Яковлева" единственное - и об этом я могу сказать, не хвастаясь, не умаляя достоинств своих коллег на фирмах "Сухого", "Микояна", "Ильюшина", "Туполева", - кто научился продавать свой интеллект. Мы заработали деньги в кооперации с Италией. Мы создали Як-130 как составн��ю часть тренажерного комплекса, при минимальном бюджетном финансировании.
Первый самолет Як-130 уже летает, заканчивает заводские испытания, в ноябре начинаем совместные государственные испытания. В ноябре вводим в строй второй самолет и в конце 2004 г. - третий. Конечный продукт - это не бумага, в конце концов. В этой ситуации нам обязательно нужен был серийный завод. Причем завод, успешно работающий. Мы очень давно вели переговоры об объединении с НПК "Иркут" своих усилий. И все получилось.
То, что сделано в плане размещения акций компании "Иркут", я считаю, это высший пилотаж. Я отдаю должное тем менеджерам, которые это сделали. Причем все работали в связке. Цивилев занимается финансами, Федоров - 90% нагрузки - это пробивание контрактов вместе с Безверхним. Я считаю, что они показали командный стиль работы. Разумеется, лидер в этой компании - Алексей Федоров, и я это признаю, хотя я всю жизнь проработал в авиации. Федоров, Цивилев, Безверхний - это тот образец команды, где один дополняет другого. Не может один человек досконально разбираться в конструкции самолетов, финансах, маркетинге - таких вундеркинд ов нет. Когда кто-то один из руководителей авиапрома начинает заниматься всем, как, например, показали наши 1990-е годы - и где сегодня эти предприятия? Их нет.
Трудно сказать, кто больше выиграл от объединения в рамках нашей корпорации. "Як" выиграл от того, что объединился с "Иркутом" или "Иркут" в выигрыше от объединения с "Яком". Мне кажется, на сегодняшний день эти две фирмы должны дополнять друг друга. В этом плане представляется уникальная возможность для разноплановости предстоящей работы. Если, скажем, не идет контракт по военным самолетам, пойдет к��нтракт по гражданским.
"КБ Яковлева" много раз хоронили, тем более, в тяжелые 1990-е годы. А в 1993 году у нас уже был контракт с Израилем. Речь, в частности, идет о самолете Як-48. Это полностью наш проект, который сделан по техническому заданию Израиля. Тогда, если бы мы не начали этого делать, не было бы нашего КБ. Мы выжили. Но выжить в одиночку невозможно. Объединенная авиастроительная компания, о которой речь шла выше, - ее обязательно надо создавать.
- Каков, на ваш взгляд, мог бы быть механизм создания ОАК, с учетом того, что так или иначе интересы разны�� фирм присутствуют и пересекаются? Как могла бы выглядеть моде ль создания ОАК по динамике и по срокам построения?
- Выскажу свое личное мнение. Я считаю, что на сегодняшний день, создав холдинги, первый из которых - НПК "Иркут", второй - АХК "Сухой", третий холдинг - "Ильюшин" - именно их надо брать за основу. После этого создавать в 2005 году управляющую компанию, причем создавать на определенный промежуток времени, поскольку вот эти три холдинга, имеющие очень разные интересы, очень трудно свести воедино. Тем более, что очень сильно пересекаются интересы АХК "Сухой" и "Иркута". Прежде всего, это касается размещения зака��ов по линии Минобороны РФ и экспортных контрактов. И никуда от этого не уйдешь - надо смотреть правде в глаза. Нужно договариваться.
Затем привлекать туда "Туполева" и РСК "МиГ". Управляющая компания должна до определенной степи взять на себя роль министерства авиационной промышленности, как в Советском Союзе, и быть арбитром. Во-первых, мы должны прекратить конкуренцию внутри России. Мы должны прекратить конкурировать между собой на внешнем рынке. Надо принимать очень ответственные решения. Сейчас существует разная собственность. Есть предприятия частные, есть - государственные. Их не объединишь за один день. Кроме того, надо менять законодательную базу. После этого, в идеальном варианте, в конце 2006-го - начале 2007 года создать ОАК. Это мое личное видение данной проблемы.
- А со стороны Михаила Погосяна есть желание работать по этой схеме?
- Мое мнение, что Михаил Асланович эту идею практически поддерживает. Эту идею, в общем-то, поддержали все.
- А сам механизм? Каждая фирма будет передавать в управляющую компанию контрольный пакет акций?
- Пока в управляющую компанию ничего не переда ется. Если мы сумеем создать настоящий холдинг, то, естественно, пакеты акций должны быть разделены между частным капиталом и государством. Я считаю, что государство должно иметь, как минимум, блокирующий пакет акций. Это обязательное условие и мы готовы на это пойти.
На этом этапе механизм будет определяться чисто техникой и бухгалтерией. Во-первых, должна быть четко показана капитализация, надо во всех фирмах провести международный аудит, хотя и не знаю, насколько это возможно в полном объеме с точки зрения секретности. По крайней мере, мы себе это ��озволили, на всех уровнях получили разрешения. Мы должны оценить четко интеллектуальную собственность, что будет частной собственностью, чем владеет государство. Все это четко посчитать и вывести, вот, государство - пожалуйста, ваш пакет акций. Должен быть обязательно наблюдательный совет из числа представителей государства, поскольку это оборонно-промышленный комплекс.
Поэтому я и говорю, что должны быть реальные бизнес-единицы. Есть гражданская авиация, она живет своей жизнью, и там можно пойти на какие-то послабления, есть военная авиация, кото рая определяет обороноспособность страны, и государство там должно держать руку на пульсе. Поэтому в ОАК будет смешанный государственно-частный капитал. И под управлением государства. Поэтому должны быть три таких бизнес-единицы, над ними стоят руководители, которые должны входить в правление этого холдинга и принимать стратегические решения. Но рынок, финансы, НИОКР и стратегическое развитие компаний должны решаться в холдинге. Бизнес-единицы должны быть хозрасчетные и абсолютно самостоятельные юридические лица. Без этого ничего не будет. Холдинг д олжен заниматься только стратегическими вопросами, именно так все холдинги и построены. Другого в мире ничего не придумано.
Холдинг должен планировать создание новой продукции. Продукция, которая уже создана и продается, этим ему заниматься не надо. Этим должна заниматься каждая бизнес-единица, самостоятельно. И продажей на внешний рынок. Но на внешнем рынке не должно быть конкуренции. Это самый главный вопрос. Не надо делать два учебно-тренировочных самолета в России. Они просто-напросто не нужны.
Как мне ни было бы больно, если бы "ОКБ Яковлев��" не выиграло конкурс по УТС и было принято решение ВВС РФ сделать ставку на МиГ-АТ, я бы прекратил разработку Як-130, я бы не тратил деньги на эту машину. Но коль скоро решение принято в пользу Як-130, то оно должно выполняться. Если мы провели конкурс, определили победителя - все, разговор окончен. За собственные средства можно делать все, что угодно, но в этом случае государство не должно и не обязано поддерживать такие разработки. Кроме того, надо учитывать, что продажа самолета, как военного, так и гражданского, на внешнем рынке немыслима без политической под держки государства. Без поддержки государства ни одна частная оборонная компания не выживет.
Самое страшное в нашей жизни - и это объясняет тот факт, что в течение пяти лет мы ничего не сделали, - это пересечение личных интересов руководителей, а не корпоративные интересы. Каждый задается вопросом - а где он в случае организационных мероприятий будет? Это самый главный вопрос. А если у тебя фирма успешно работает, если ты доказал на внешнем и внутреннем рынке работоспособность своей фирмы, ты ее не развалил, тогда ты не пропадешь ни при каких обстоятел ьствах.
Мы же сейчас что делаем - поставляем продукты, разработанные в 1980-х годах. Мы не заложили ни одного нового самолета. Через десять лет после развала СССР сделан всего один новый самолет - Як-130, который был заложен в 1992 году. Ну, можно еще отметить МиГ-АТ, который был заложен тогда же. И все! Были сделаны глубокие модернизации предыдущих моделей, но больше ни одного нового самолета не сделано. Все гражданские самолеты - разработки 1980-х годов, военных машин вообще не производили, потому что нет заказов от Минобороны. На ближайшие десять лет есть одна ��адача - истребитель пятого поколения, его надо делать.
- Вот эта объединенная авиастроительная компания - приоритет в ее деятельности будет сделан именно на самолет пятого поколения?
- Обязательно. У нас уже Министерство обороны свои приоритеты доложило и утвердило. Они заключаются в следующем. С точки зрения истребительной авиации - это, безусловно, пятое поколение. С точки зрения военно-транспортной авиации - дальнейшая модернизация самолета Ил-76МФ, Ил-112 (фирма Ильюшина сейчас занята эскизным проектом) и машина, которую мы пытаемся сделать вм есте с Индией. С точки зрения учебно-тренировочной машины - выбор уже сделан, это самолет Як-130, к тому же он способен выполнять функции легкого ударного самолета.
Что касается транспортного самолета Ан-70, то здесь дело скорее в политике, чем в технике. Двигатели на этот самолет пока находятся под большим вопросом. И по весовым данным это уже скорее тяжелый транспортный самолет, чем средний. Что же касается Ил-76, то машина существует уже 30 лет, и это отработанная модель. Одна смена двигателей способна значительно улучшить его характеристики и такой путь является общепринятым в мире.
Словом, цепочка уже выстроена и все в будущем холдинге в целом понятно. Зачем еще какой-то огород городить? И почему еще нужна ОАК - каждая фирма не должна делать прожекты. Она должна делать проекты. Этот холдинг, объединенная компания, позволит сказать - нет, дорогие мои, государство должно руководить использованием полученной прибыли в ГУПах, эта прибыль государственная, и государство должно говорить - не тратьте полученный доход на разработку разного рода летающих тарелок, а делайте то, что нужно государству. Вот этот холдинг и будет выполнять указанные функции.
В частности, ну, зачем делать транспортный самолет "микояновской" фирме? Зачем им надо делать Ту-334? А холдинг скажет, вот есть МиГ-29, делай корабельные варианты, делай модернизацию этих самолетов, делай легкий ударный самолет, ради такой цели - сделать легкий ударный самолет массой 9-10 тонн - мы готовы объединиться с РСК "МиГ".
- Скажите, какой вы видите долю иностранного капитала в объединенной авиастроительной компании?
- Она должна быть обязательно. Если не будет иностранного капитала, то мы никог��а не привлечем никаких инвестиций. Мое мнение, она не должна быть больше 25%. Говорят о возможных 49%. Если брать в расчет военную авиацию, то здесь роль иностранного капитала не должна быть определяющей. Если говорить о гражданской авиации, то там можно доводить и до 51%.
- Будут ли формироваться пакетные предложения на поставку инозаказчикам Су-30МК и Як-130?
- Когда прорабатывался вопрос нашего объединения с "Иркутом" (а это, замечу, успешная и по, своей сути, самодостаточная фирма уже в течение девяти лет), было принято решение о совместном продвижении самолета Як-130 на индийский рынок. Там у "Иркута" очень серьезные позиции. Были варианты всякие - 50 на 50, я даже предлагал "Иркуту" полностью купить проект Як-130. Но Алексей Федоров сказал - давай, я куплю блокирующий пакет акций. Но потом посидели, подумали и решили по-революционному - почему блокирующий пакет акций? Давай объединимся. У нас подписано генеральное соглашение между АХК "Сухой" и "ОКБ Яковлева" о совместном